Strategie

Der Weg in die Zukunft erfordert Kursbestimmungen und Kurskorrekturen. Kursausrichtungen erfordern „Paradigma-Flexibilität“, das systematische Überdenken bisheriger Konzepte. Kurskorrekturen führen wieder nach vorne und nach oben.

Ihre Fragestellung

  • Sie wollen in neue Dimensionen vorstoßen? Sie wollen neue Wege gehen?
  • Sie wollen die richtigen Weichenstellungen treffen und die richtigen Leitlinien setzen?
  • Sie wollen ein innovatives und motivierendes Klima fördern?

Unser Angebot

Gemeinsam mit Ihnen identifizieren wir die besonderen Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens – sowohl der handelnden Personen als auch der Organisation.

Wir unterstützen Sie in Umbruch- oder Krisensituationen, um den Keim für die neue Struktur zu finden, und um zu neuen erfolgreichen Prozessen zu kommen, indem neue Umfeldbedingungen oder Innovationen integriert werden.

Ausgangssituation

Entscheidend für die Entwicklung eines Unternehmens ist die Sicht „über den Tag hinaus“ und die Realisierung von wirkungsvollen Innovationen – in den Produkten, in der Technik, in den Prozessen und in der Kultur.

Wesentlicher Ausgangspunkt ist die Standortbestimmung: Wo stehen wir? Was soll unser Weg in die Zukunft sein?

Das gezielte „ins Auge fassen“ und Entwerfen der erwünschten Entwicklung der Organisation ist deshalb die Kernaufgabe der oberen Führung.

Dadurch sollen bestehende „Rahmen“ erweitert, neue Räume eröffnet und unterschiedliche Vorstellungen zu einem klaren Bild der Zukunft hinein entwickelt werden. Ein Bild, das Verlangen, Begeisterung und starke emotionale Impulse erzeugen kann.

Eine Mission macht deutlich, wofür wir stehen und womit wir identifiziert werden möchten.

In der Strategie werden Entscheidungen zur Ausrichtung der Kräfte, zu ihrer Bündelung und Fokussierung getroffen. Die Strategie beinhaltet deshalb eine Festlegung und setzt Prioritäten. Die Strategieklärung soll sicherstellen, dass abgestimmte Aktivitäten stattfinden.

Ein Leitbild klärt die grundlegende Wertebasis, auf der operiert wird. Diese Klärung gewährleistet eine gemeinsame Verständnisbasis über die Führungsgrundsätze.

Das Konzept

 

 

Die Strategieumsetzung

Die Strategieumsetzung erfordert eine systematische Konkretisierung über die Ebenen hinweg.

 

 

Zielsetzungen

Die Organisation und die Koordination des gemeinsamen Handelns nach übereinstimmenden Leitlinien und Wertmaßstäben wird in dem Maße wichtiger, in dem die Komplexität der Anforderungen immer höhere Schnelligkeit und Flexibilität in den Reaktionen erfordert.

Ziel ist es, über einen fundierten Satz von Anforderungslinien das Führungsverhalten zu gestalten und den Führungsanspruch klar zu definieren.

Die Leitlinien sind dann der Maßstab für das praktische Führungshandeln und stellen die Basis für die weitere Führungsentwicklung dar.

Dazu sollen die erwünschten und unerwünschten Verhaltensweisen in der momentanen Führungspraxis beleuchtet und die Kriterien für die erwarteten Führungsverhaltensweisen geklärt werden.

Die Leitlinien sollen sowohl die Werteebene als auch die Umsetzungsvorstellungen auf der praktischen Ebene enthalten. Übersteigerte und überidealistische Leitlinien sind kontraproduktiv und sollen daher vermieden werden.

Alle Führungskräfte sollen in systematischer Weise in den Prozess integriert sein.

Das Konzept

Zielsetzungen

Zielvereinbarungen haben sich als wesentliches Element im Führungsprozess erwiesen. Einerseits wird die Strategie der Organisation konkretisiert, andererseits bereichs-, abteilungs- und mitarbeiterbezogene Vereinbarungen zu Veränderungs- und Optimierungsprozessen getroffen.

Diese Prozesse funktionieren, wenn die Ziel-Philosophie und das System von allen Führungskräften getragen wird und die Zielvereinbarungsgespräche professionell geführt werden.

Sinnvolles und eigenverantwortliches Arbeiten erfordert die klare Absprache von qualitativen und quantitativen Zielen. Im Gespräch soll dabei die Verbindlichkeit dieser Ziele sichergestellt und Voraussetzungen für die sachliche und offene Besprechung des späteren Zielerreichungsgrades geschaffen werden.

Das Konzept

Ziele im Kontrollbereich:

  • Kann ich mit meinen Ressourcen und Kompetenzen voll erreichen

Ziele im Verantwortungsbereich:

  • Kann ich in der Realisierung nicht voll kontrollieren, gehören aber in den Bereich meiner Funktionsrolle

Ziele im Einflussbereich:

  • Ziele, deren Realisierung ich nicht kontrollieren kann und die auch nicht im Kern meiner Funktionsrolle liegen, die aber weiterführen

Vorgehensweise „Von der Zielvorstellung zur Realisierung“

Gute Zielformulierungen schaffen die Voraussetzung für erfolgreiches Handeln, da diese Formulierungen eine motivierende Identifikation mit dem Ziel ermöglichen.

Vorgehensweise

Bausteine

  • Workshop „Strategieumsetzung durch Zielvereinbarung“
  • Klärung von Zielen, Aufgaben und Projekten
  • Klärung der Elemente des Zielvereinbarungs-Systems
  • Training „Zielvereinbarungen treffen und realisieren“
  • Training „Zielvereinbarungsgespräche wirksam führen“
  • Workshop „Zielorientierte Vergütungssysteme“

Schlüsselsituation Nachfolge

Der inhabergeführte Mittelstand hat Deutschland geprägt. Nach Schätzungen stehen über 350.000 Familienunternehmen in den nächsten fünf Jahren vor einer Nachfolge.

  • Davon streben 85% die Familiennachfolge an.
  • Nur ca. 50% der Familienunternehmen überleben den Übergang von der ersten zur zweiten Generation.
  • Weniger als 10% schaffen den Weg in die dritte Generation.

Die Generationsablöse ist daher die Schlüsselstelle in der Unternehmensentwicklung. Trotz dieser Einsicht lässt mit dem Alter die Rückzugsbereitschaft nach.

Emotionale Bindung

Die emotionale Bindung („Ich habe das Unternehmen aufgebaut. Es ist, als wär´s ein Stück von mir, das ich jetzt aufgeben muss.“) behindert die planvolle Übergabe. Die Entscheidung, wer das Unternehmen nach dem Ausscheiden weiterführt, wird vertagt. Entwickelt sich zwischen den Generationen ein Macht- und Zielkonflikt, führt dies zu schwierigen Situationen im Betrieb und zu Irritationen beim Kunden.

Der Generationswechsel erfordert eine offene und konstruktive Auseinandersetzung zwischen den Generationen, in der sich emotionale Spannungen auflösen, eine neue Sicht der Dinge möglich wird und ein ergänzendes Aufeinanderzugehen eintritt.

Das Konzept

Eine erfolgreiche Entwicklung der nächsten Führungskräftegeneration in Familienunternehmen beinhaltet eine langfristige Planung, ausgeprägtes Kommunikationsgeschick und die Fähigkeit, innerhalb der Familie und des Unternehmens viele Rollen zu übernehmen.

Jedes der drei Systeme – Familie, Management, Eigentümer – hat eigene Probleme und spezifische Entwicklungstendenzen, die letztlich aber voneinander abhängig sind. Eine effektive Entwicklung dieser Systeme wird oft durch eine komplexe und gefühlsbeladene Beziehungsstruktur erschwert.

 

Die Vorgehensweise

Die Gestaltung der konkreten Übergabe auf den Ebenen Familie und Management hat sich daher als unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg eines Change-Prozesses in Familienunternehmen erwiesen.

Um ein effektives Management von Konflikten und Entscheidungsfindungen in Übergangsphasen zu realisieren, werden deshalb die Projekte

  • strategische Geschäftsplanung
  • Führungsentwicklung
  • Vermögens- und Finanzplanung

parallel durchgeführt.

Ausgangssituation

Der Zukauf und die Zusammenführung von Unternehmen gewinnt an Bedeutung. Anzahl und Wert der Transaktionen sind in den letzten 20 Jahren stark angestiegen.

Gleichzeitig zeigen die Erfahrungen ein ernüchterndes Ergebnis: Ca. 60 bis 80% aller Zusammenschlüsse scheitern. Die potenziellen Synergien waren zu ambitioniert, die erwarteten Effekte lassen sich nicht realisieren oder die Effekte werden durch die Integrationskosten reduziert.

Würde man die nicht-ökomomischen und bisher nicht bilanzierungsfähigen Aspekte des Human Capitals, die die Treiber für das finanzielle Market Capital darstellen, in die Bilanz einbringen, fallen die Ergebnisse noch schlechter aus.

Ursachen

Die Gründe sind vielschichtig:

  • (Zu) hoher Kaufpreis, zu hohe Integrationskosten und darauf folgende Kostensenkungsprogramme
  • Kultur-Diskrepanzen: je unterschiedlicher die Kulturen, desto größer das Risiko des Scheiterns
  • Stress, Unsicherheit und Widerstände durch unzureichende Partizipation und mangelnde Kommunikation
  • Indirekte Abwertung der Kompetenzträger
  • Dominanz der strategischen Aspekte, Abwertung emotionaler Themen
  • Kontroversen bei den Themen Bezüge, Arbeitsplatz-Sicherheit, Investitionen, Standorte
  • Probleme mit Kunden und Lieferanten durch unklare Marktausrichtung

Die Folgen:

  • Personalfluktuation, insbesondere Verlust von Leistungsträgern
  • Reputationsverlust bei Kunden und Zulieferern
  • Abnehmende Arbeitszufriedenheit
  • Sinkendes Innovationspotenzial
  • Hohe Kosten durch Doppelstrukturen und Parallelprozesse

Art der Integration

Näher und differenzierter betrachtet, ergeben sich deutliche Unterschiede durch die Art der Integration:

Als sehr robust und sehr erfolgreich

  • erweist sich die Entstehung eines neuen Unternehmens im Rahmen einer „best of both“-Strategie

Weniger erfolgreich sind

  • die Symbiose durch eine partielle Integration im Rahmen einer Expansions-Strategie oder
  • die Absorption durch eine vollständige Übernahme im Rahmen einer Komplettierungs-Strategie.

Das Konzept „Installierte Dynamik“

Die Dynamik im Integrationsprozess beruht auf dem erzeugten Druck ineinander greifender stimmiger Elemente.

Dabei kommen den Erfolgsfaktoren Alignment, Coaching und Teamentwicklung besondere Bedeutung zu.